IDC在2007年曾经预测，中国服务外包将会赶超印度。今天IDC大中华区总裁郭昕又表示，根据IDC的分析研究，中国服务外包的交付能力已经超过了印度。这是一个鼓舞人心的研究结论，很好地反映了毛主席的一个重要观点：我们要在战略上藐视对手。毋容置疑，印度是中国在服务外包行业的重要对手。今天，不同于IDC，我主要探讨如何从战术层面来重视对手：中国服务外包企业必须要从自身的核心竞争力狠下功夫，才能实现提升服务价值链的目标。
中印服务外包企业的比较根据2009年中国服务外包总体情况看来，我国服务外包企业的数量远远超过印度，已经达到8900家，2010年已经超过万家，而印度的企业大约只有三四千家。
这几年来，随着中国政府大力推动服务外包产业发展，很多中小企业纷纷进入了这个行列，总数加大，领军企业所占比例相对就慢慢减少。目前，我国服务外包小企业总数占90.3%，领军企业总数比例只有1%。在领军企业中很多是大企业。东软集团曾有两万多员工，而今年东软将专门从事服务外包的人员单独进行统计，服务人数降至不到1万人；文思2010年底的年报称有1万1千员工，产值达2.1个亿美元；中软国际这两年发展很快，员工超越了1万人，产值达到2.07亿美元。但是必须看到，我国服务外包企业利润率总体水平仍然比较低下，平均利润率只有8%左右。服务产业很重要的特征就是规模化，规模越大，利润率越高，而中小企业由于规模小等原因，成本相对来说比较高，所以其利润率比较低，从而拉下整个行业的利润率。
中国服务外包行业的构成还是基本以信息技术的ITO为主，占比54%，其次是金融业务流程为主的BPO和医药研发为主的KPO。今年制造业和医疗卫生的服务外包有较大发展，但制造业占比仍不到10%。这些统计和分析来自从我国上万家企业中筛选的110领军成长型为样本，基本代表了中国服务外包产业这几年来发展的趋势和现状。
相比之下，印度服务外包供应商的集中度就比较高，尽管企业还是中小企业为主，但是产值的比重则完全和中国不一样，大企业的产值占总量达56%。在这里，要注意的是印度大型企业和中小企业的划分与中国服务外包企业的划分在数量上有十倍的差距。印度大企业产值划分是在产值在10亿美元以上的，而中国划分1亿美元以上为大企业，目前中国只有1家企业超过了3亿美元，印度有9家企业的产值超过10亿美元，大大超过了当前中国企业所创造的产值。中型企业的产值是在1亿美元到10亿美元，印度有77家中型企业，小型企业是1千万美元到1亿美元之间，共有3500家小型初创企业，所以从产值我国企业与印度企业差距很大。从人员规模上看，印度大型企业和中型企业的人数站到服务外包总人数的70%~80%，这个就是印度的服务供应商的集中度，要远远高于我们中国服务外包企业。
当然，印度服务外包起始于上世纪70年代末80年代初，在中国，虽然文思、海辉、软通、博彦等企业成立时间较早，但是大多数的企业都是在近几年中成立和成长的。所以从历史上来说，我们还是有比较大的差距。
印度服务外包发展的历史经验
印度IT服务曾经有两个重要拐点。从上世纪80年代初开始到1995年以前，印度经历了一个长达十几年的艰难起飞过程，而在1995年间他们遇到了千载难逢的机会，这也就是“千年虫”(Y2K)。1990年代中叶以前，一些欧美的技术人员发现大多数的计算机，包括金融界和国防部所使用计算机的时钟都是用两个数字来控制。专家认为这可能造成金融和国防等不可预测的灾难，当时欧美国家上下一片惊慌。如何能够使两位数改成四位数字？非常简单，只需要一般计算机技术员经短期培训在操作系统和相应的软件系统中把时钟设置由两位数字加成四位数字。
在没有印度政府的强势推动下，一些略懂ITO的印度人逮住了这个机会，紧紧抓住了这个商机。加之印度的文化习惯包括语言、信息技术能力都比中国更加接近欧美国家，在获得这方面讯息以后，他们招募了大批大学毕业人员，用H1签证到了美国，不仅是获得了几十亿美金的回报，更重要的是深入到欧美IT、电信、金融，甚至政府的各行各业的计算机系统和软件系统中，并与欧美国家，特别是英国、美国这样一些国家的各个部门的IT信息部建立良好的信任关系。印度人的业务能力既好又便宜，获得了欧美国家的信任，打开了通向欧美服务外包的大门。这是他们获得的第一桶金，也是印度服务外包历史上的第一个拐点。
在第一个拐点积聚了原始资本后，2002年印度服务外包企业开始大规模地扩展。由于印度的商业氛围、金融体制、法律体系等方面与西方有很好的契合度，印度金融体制的市场化程度要远远高于我国的上海、深圳。印度孟买证券交易所成立于1875年，比美国的纽交所还早，3500家企业在孟买交易所上市。中小企业的成长需要资金，而大多数服务外包企业是民营企业，为印度中小企业提供了很好的融资平台。相比之下，至今中国还没有解决这个问题的好方法。孟买内在的体制值得我们学习和思考。一个企业成长、壮大，投融资渠道十分关键。孟买一家做午餐“便当”服务的上市企业LUNCH BOX，用6-Σ质量控制方法与移动互联来实现便当的温度与时间控制。这样的一些服务外包企业尽管很不起眼，但是在孟买证券交易所的帮助下就可以融到资金，最后成功上市。我认为印度在这个拐点内在必然的原因就是市场因素，当然机遇也十分重要。
2002年，印度服务外包上市企业，开始大规模地并购。从传统的ITO转向BPO和KPO，深入到了各行各业之中，把自己从简单的蓝领、白领或者灰领的打工者，转变成了一个行业解决方案或服务供应商。这就是2002年第二个拐点后，印度服务外包更快速度、更大规模的发展。印度服务外包企业之所以能如此迅速地壮大成长，一是遇到了千年难逢的机会，二是印度金融市场体制对企业发展起到的正相关关系。
印度服务外包企业核心竞争力的培养
除了刚才讲过了金融、市场、体制外，印度服务外包企业的成功还有一个重要因素就是教育。中国人才供应和人才需求严重错位，制约着这一产业的发展，而印度的人才供给正契合产业的需求。
语言不用说了，印度的官方语言就是英语。服务外包企业的关键是从产品转向服务这个梯度的变化。学校要首先意识到服务是一门科学，是一个用技术来提高人们生活质量，提供生活满足的重要产业。企业从ITO转向BPO、KPO时，只有充沛丰富合格人员供应，才能保持人力成本的巨大优势。目前中国人力成本的提高与学校培养方案和产业需求脱钩息息相关，原因就是人才短缺造成的隐性成本不断上升，这是中国服务外包规模化持续发展的严重障碍。印度服务外包企业在“第二春”中获得了巨大的发展潜力。2010年印度的服务外包数字是881亿美元，中国2010年还没有超过200亿美元，其中印度以IT服务为主，占50%，BPO占19%，软件产品和工程研发这些占了17%。印度的服务外包还是以离岸为主，达到591亿美元，占总量的67%。
今年中国离岸的产值也在50%以上。这里不仅仅是本土的服务外包企业，也加进了跨国服务供应商，还有其自建共享中心的贡献。但是印度的本土服务供应商占总额的65%，所以从这个意义上说已经形成了很大的印度本土服务供应商群体。他们为什么能获得这么多？从之前的例子中可以看到他们十分注重研发自主知识产权的软件产品，其不断提高在收入结构中的比重。也就是在做简单知识劳动的同时，注意积累包括编程技术、测试等细化的、分隔的技术，通过服务外包的实际应用，有意识地将其中的知识和经验进行归纳、整理，变成自己的东西。
外包原来只是被动地去等候单子，以销售为驱动。现在则以市场为驱动，主动出击。印度人的文化习惯在做市场方面要远远地强于中国人。这不仅是语言问题，更重要的是文化习惯，他们更理解发包商需要什么，按照这个需要去表达、挖掘。这不是仅仅依靠销售人员就可以做到的，必须有全局观念的市场人员才能从比较高的角度和层次上来做市场推广。这是培养核心竞争力非常关键的一步。
他们有了市场，有了订单，这些单子并不是说他们拿到了就能做的。他们首先是把发包商当作老师，虚心学习他们的流程和方法，边学边做。同时他们十分注重关系管理，把原来只有接发包商的服务系统扩大，直接把发包商发展成为接包商的伙伴。而在我国到现在还是把发包商认作上帝，毕恭毕敬。其实在做新项目时，为了满足终端客户的需求，发包商与接包商对于真实的需求是一样的模糊，必须边做边学边挖掘，表达客户真实需求。印度人很明白这一点，发挥自身的长处同时也十分注重学习对方的长处，在合作与学习的过程中，积累自身的经验。
通过上述方式，印度企业的核心竞争力慢慢打造出来，所以印度这几年飞速地发展，形成了ITO、BPO这样具有全球化人力资源供应能力的强国。它和发包商在一起，作为产业服务的合作伙伴的角色，将全世界60多个国家的交付能力为他所用，包括中国在内，而不仅仅是利用印度本土的交付能力。
服务必须要和客户不停地互动，因为客户在很多时候，也不知道自己要什么，只有当你拿出来一个东西引导他时，他才恍然大悟，发现你的价值。这就需要市场人员来开拓服务市场。产品的生产逻辑和服务的生产逻辑是完全不一样的，服务行业必须保持沟通。因为客户自身的需求是模糊的，他只挑毛病，你要耐心地倾听他想要什么，帮他挖掘需求。服务是消费的时候才生产，客户怎样才知道你提供的服务好？品牌建设、市场推广至关重要。印度中高端服务业务能够做到现在如此水平，是几十年积累的结果。
服务外包归根结底是服务，而服务有两个核心：关系管理和沟通交流。关系管理是了解和挖掘客户的实际需求与潜在需求，这是服务市场的难点所在。挖掘出来以后，要不断地和客户沟通交流，不断地完善，提高客户的满意度。这就是印度几十年来中高端服务业务比中国要多的一个很重要的原因——不断地经验积累。
这里我想讲印度三大服务外包企业的业绩。TCS产值67亿美元，人数16万据说2011年已经超过20万，毛利率在34%，这是根据上市公司网上的年报数据。INFOSYS产值48亿美元，人数14万，毛利率45.3%，WIPRO产值43亿美元，人数12万，毛利率37%。
服务必须是一个规模化的生产，解决大量的就业，同时也做大量的服务。而且主要的原材料、设备都是人，人的脑力就是原材料，人的智慧、知识、劳经验就是设备，只是借助计算机这个工具。
服务外包企业核心竞争力的打造
服务外包企业的核心竞争力，最关键的是要获得市场的占有率，市场占有率的关键问题是要持续的服务创新能力，行业解决方案的交付能力和雄厚的人力资源供应能力。
所谓服务创新，就是要给发包商提供新技术应用的方案。举一个博彦科技的例子，去年我们开始做云计算，客户委托我们做一些开发测试，这是一个最新技术应用、市场运用的核心竞争力打造过程。中国移动互联是世界上谁都无法比拟的一个产业，市场巨大，需求极旺。服务外包企业如果想在这个领域有所建树，将移动、互联网、云计算、软件开发测试综合在一起，完全可以成为新的服务应用整体解决方案。iPhone应用程序商店（App Store）中的软件，许多都是中小企业、个体户开发的，发布之前需要大量的测试和开发，要满足成千上万的移动互联终端的软硬件测试，而硬件制造商、软件的开发商不可能具备这么些移动设备硬件环境。目前，中国还没有这样做，我博彦正在试着做。这就是持续服务创新，要跟踪发包商的服务创新的趋势和发展方向。中国服务的发展必须吸取制造业外包只卖血汗，只靠价格来比拼价值的严重教训。
服务外包业务目前大部分是人员外派，这就是所谓的服务外包1.0，就是我们派遣专业人士入驻发包商的企业。而服务外包2.0则是我们把活都拿回来，在自己的地盘上做（ODC方式）。这样的业务模式基本上是一对一的项目为多。此类业务形态很难了解到ITO、BPO、KPO前后流程的整体行业解决方案以及相应的解决办法、技术应用关键和团队组合方式。这就必须要把原来一对一项目的交付方案、流程以及能力先整合起来，向上游的流程扩展开来。这里要想方设法把零碎的、分割的服务知识、技术、应用集成起来，通过消化、学习领会其中的技术应用，流程设置，质量控制等关键环节。边学习，边试验新的行业解决方案，再应用到国内服务市场的开发中去，在不断完善和改进中，以最快的速度，给客户提供最满意的服务，这就是从单纯简单知识劳动向全部流程行业解决方案的发展路径。
当然中国还要有雄厚的人员供应能力。现在初级人员的供应基本上可以满足，但中层、高层的人员的来源还有相当大的困难，这恰恰是从单个项目到行业解决方案整体服务外包商业模式转型过程中必须要解决的首要问题，也是中国服务外包行业快速发展的最大挑战。当然，解决方案之一，就是利用大量海归的回流，但是很多的海龟需要很长的学习和适应过程。现在有些领军企业的海归融合比较好，海辉和软通就是比较好的例子。
服务外包企业必须要有自己的知识产权，包括专利，著作权，这也是重要的核心竞争力。 2002年印度进入了第二个拐点以后，他们通过并购、重组等方式大量发展和集聚自己的核心竞争力。单就2007年到2010年12月服务外包企业申请的专利数可见一斑，TCS：363项，Infosys：256项，Wipro：136项。这些数字很能说明印度服务外包企业在业务数量和质量上发展的内在逻辑。
服务外包企业要建立自己的核心竞争力。例如富士康制造业外包集团申请了72700项专利，批准了32820项，几乎和产品有关。制造业外包积聚自己的经验、技术和流程工艺申请专利。富士康在世界申请专利最多的前20家企业里，是唯一的一家华人企业，它有的东西比发包商自己 做得还好，比如说iPhone外壳面抛光工艺。服务外包也是在工艺和流程上下工夫，中国人的聪敏才智完全可以在流程处理中进行多方面的改革创新，做发包商自己都做不到的一些事。利用全面质量管理改变发包商的流程，获得更好的结果。为客户提供增值服务的同时，企业也能不断攀升服务的价值链。
既然制造业外包企业可以申请那么多的专利，为什么别的服务外包企业不能？由于信息服务外包在全世界范围内都是一个很新业务领域。具有更大的空间和机会，我们要把自己放在客户的角度来体验服务。如果你的体验能够代表了大多数人的体验，就是最直接、最贴切、最即时的客户体验。这已经属于一个更新的服务心理学领域的问题。中国人要具有服务意识和服务心理的天赋，信息服务外包应该是中国人很擅长的一件事。
我们要牢牢抓住新技术的应用。服务系统涉及到四大因素。第一，人；第二，组织；第三，共享信息；第四，技术。欧美国家把技术放在第四位，在我们国家，尤其是政府往往把技术放在第一位。其实技术不应用，等于什么都没有。人和组织都是人的因素，人要把技术转换为最贴心的服务，或者说是为客户提供喜出望外的服务，这种服务就真的做到家了。
但是我们目前的服务还远远达不到客户的要求，尤其是在国家垄断的金融服务、电信服务、教育服务、医疗服务等服务行业还十分的差强人意。
营造创新服务的文化氛围
中国人的细腻程度，认真程度、仔细程度和创造力的程度不亚于世界上任何一个民族。中国人不乏创新意识，只是在市场不够开放的情况下难以发挥。所以我们如何从日常生活中找到服务客户需求的方向和项目，也许今天还不能完全做到，但是要有眼光并付诸实践。把最新的技术运用到服务上面，在运用这些服务的过程中赚取利润，在这个转化的过程中培养自己的团队。知道了这一点后中国是可以逐步成熟和发展起来的，或者会比印度走的更快些，中国的温饱问题解决后，我们有世界上最大的内需服务市场。要把我国的IT贸易包括其他技术先进性的服务外贸、内贸做好。中国“十二五”规划把现代服务分为四大类：物流，高科技、金融、商贸，同时又关注到了旅游、家政、体育以及互联网交易电子商务。我们企业需要充分利用国家政策和服务外包的发展态势，把国外的一些好的流程、技术应用和团队精英经验引进来，在中国的企业中实验，走出自己的路，打造自己的品牌，这就是中国服务外包企业和印度相比的一个独特之路。
正如张曦副秘书长讲到“中国国内的服务外包市场是引导中国服务外包企业立足于世界强手之林的必经之路”。我们面对的困难相对来说比较少，国内市场的巨大空间是印度不具备的。我们必须要抓住这个实际机遇。“十二五”的规划中，中国政府已经把现代服务业作为经济结构转型最重要的战略步骤来规划，服务业将会得到更大的推进和提升。尽管五年规划的增长率只有3%，从“十一五”的43%到2015年的47%。但是中国的市场足够大，这为我们培养服务企业的核心力打造提供了非常好的市场空间。
我们要把发包商的业务进行归纳、总结、模仿、创新。自身也不断提高管理素质和领导力意识。企业要不断学习，才可能成为行业解决方案的专家。总得来说，一个创新的文化氛围，企业要关注和每个员工的想法和思路，激励全企业的创新和变革。
